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XX集团在2021年终务虚会上的讲话

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XX集团在2021年终务虚会上的讲话

前段时间因为疫情的关系,我又重新翻看了一些老书。好的书就是这样,常读常新,不管世事变换,时移势易,它总是能够给你一些新的启发,引起你新的思考。

霍华德·马克斯在他的书里就讲到,在一个周期存续期间所发生的事件,不应该只是被看作一个事件接着一个事件发生,而应该被看作一个事件引发下一个事件。这对我们分析事物之间的因果关系非常重要。他让我们思考,过去引发每个事件的原因是什么,现在发生的事件对整个周期过程有什么意义,现在发生的事件将如何影响后续事件。

2021年,“不确定性”成了热词,因为确确实实各个行业基本上都遇到了或大或小的困难,“不确定性”本身就具备了高度的确定性。从我们房产建筑行业来看,最大的困难就是银根紧缩。从央行最新发布的数据来看,2021年全国房地产贷款余额净增2.6万亿,仅仅只有去年的一半,创下了2015年楼市去库存以来的新低。

这些年来,中国每年的房屋新开工面积是22亿多平方米。这相当于一个加拿大或者一个英国的住宅存量总和,也就是说,我们每年在建一个加拿大或者一个英国。

从历史来看,过去20年,我们的经济动力其实就是“三驾马车一张网”——出口、消费、投资、互联网,是它们最终影响了过去二十年里的每一个产业、每一个财富的波动。

今年为什么这么难?因为“三驾马车一张网”的动力和红利都在消失。这就是我们在2021年所看到和感受到的重大的不确定性。

比如,我们从1998年开始住房制度改革,仅仅4年后,在2002年,中国大陆最有钱的100个人里,就有47个是房地产开发商了。在那之后的相当长一段时间里,富豪榜上一半以上都是房产商,前十大富豪里有6个是房产商。

而到了2021年,胡润富豪榜上开发商只有19个了,前十大富豪中已经没有房产开发商了。也就是说,即便在中国最顶级的财富阶层,房产的增值效率也开始大幅度下降。

在过去,每当房地产调控开始,很多房企便会通过银行贷款、夹层资金、商票、债券来和国家政策进行对赌,大规模囤地,希望某一天房地产调控突然松绑。因为这20年来,这一招屡试不爽,房地产行业呈现非常明显的反周期操作效应。但在2021年,房地产原有的周期性调控规律开始失效了。于是我们看到不少大型房地产公司,出现了各种债务违约的现象。所以这一次房地产的行业危机,表面看是众多企业盲目扩张,银行滥贷,其实质还是企业自身方方面面的问题交织集聚后的必然结果。

作为房地产的下游行业,我们当然也是一荣俱荣,一损俱损。回过头来看,中国的民营企业都经历了一个野蛮生长的历史阶段,这当然有它的必然性。但从整个建筑行业来看,这个阶段似乎又比其他行业长了一些。中国经济20多年来高速增长,建筑业搭上这个顺风车,也顺理成章地狂奔到现在。

潮水退去,才知道谁在裸奔。现在回过头来看这风起云涌的20年,建筑业逐渐形成了急功近利、贪多务得的发展观,长期忽视自身不断积累的各种深层次问题和矛盾。整个行业的发展与时代和社会的进步,并没有得到很好地同步匹配:

讲经营不讲技术,讲规模不讲效益,讲发展不讲生态;同质化竞争、低价竞争愈演愈烈;建筑业本身应该是大数据行业,但结果却是最没有数据的行业,成了大数据时代的信息孤岛;始终高度依赖外部要素投入拉动,始终高度依赖政策导向,始终高度依赖宏观经济的增长。整个行业显得心浮气躁,也泯灭了对市场的敬畏之心。如果说有共性,恐怕这就是共性。

另外,与其他行业相比较,我们行业很多人不是在公关的路上,就是在救火的路上,根本无暇学习和研究,整个行业缺少思想家。总体来看,建筑业展示给社会的还是一个比较粗糙的形象。

或许可以这么说,我们这个行业目前形成的尴尬局面,正是我们自己一块一块砌起来的。

凡是历史上的欠账,终究要在历史中偿还。建筑业野蛮生长的时代结束了。所以,我们讲转型升级,讲工业化发展,讲绿色发展,讲数字化发展等等,老实说,并不都是我们主动选择的结果,也不是我们发展中的自我提升,而是我们被这个时代裹挟着被迫向前、不得不面对、不得已而为之的艰难跋涉。

我想,我们作为一家有历史底蕴、有品牌实力的特级企业,我们应该有这个责任去反思,也应该有这个自信去反思,去思考,如何让我们的未来能够更好更健康地发展。

“宏观是我们要承受的,微观是我们可以有所作为的。”我们无法改变宏观的事物,也无法改变客观的规律,所以从根本上来讲,我们所有行业所有企业,都是戴着脚镣在跳舞,抱怨叫屈毫无意义。我们唯一能做的,就是在面前的大环境下,如何更好地认识宏观,适应客观,然后把微观做好,这是我们唯一要考虑要去做的事情。所以首先我们从思想上、心态上要注意以下几点:

一、不要过于关注所谓“不确定性”。

现在满耳都是“不确定性”,专家讲,导师讲,媒体讲,搞得人心惶惶。其实从长远角度看,外面的世界和宏观组织当然是不确定的,但从中短期看,对大部分的企业来说,环境和自身都是确定的。即使存在变化,也是渐进式的,是可以察觉的,市场、需求、技术发展和企业自身的能力,都是如此。大部分行业和企业都没有失控,也不会有颠覆性变化。我们要做的是把确定的事情做好,把自身的运营体系维护好。

二、不要过于关注市场容量的变化。

因为宏观经济下行,很多人对市场变化感到焦虑。我以前就讲过,行业的天花板不一定就是企业的天花板。因为目前行业集中度不是很高,大多数中小企业市场份额还很低,市场总量的下滑对这些企业并不是决定性的,就像长江水位下降,对大船可能不利,对小舟其实冲击不大。所以关键还是打铁要靠自身硬,在行业中找准自己的位置。

三、不要过于关注概念而瞎折腾。

现在新概念迭出,什么量子纠缠,叠加态,混沌,耗散、熵(商),等等,这些我们稍加了解就可以了。对于那些大而化之、似是而非的所谓新理论,我们不必神秘化,也不必苦读研究,这些不太懂不会影响企业发展。另外,我们不必轻言战略调整,或者创新机制,因为大部分行业,想不出与众不同的战略,因为它的方向、空间和业务结构很窄,基本没有什么选择。对于机制也一样,农村****一包就灵,可是一到城市经济,国企包了也不灵。所以,我们还是老老实实地在现有的框架下打好补丁,不要瞎折腾。

王阳明说,“心在事上磨”,把事情磨透了,你的智慧自然就上来了,关键还是要在干中学,带着问题学。从这几年来说,我们逆流而上,取得了一些成绩,特别是这两年,成绩比较明显,关键一点就是我们俯下身子一门心思想事情做事情,一件一件实实在在干出来的。

那么接下来,我们怎么样才能干得更好走得更远呢,我想,我们还是要围绕着具体事务开展工作。

一、保持必要的市场规模。

作为企业经营者,不关心规模是不行的,因为规模就是服务覆盖面,它代表了企业对社会的贡献,也代表了企业的存在价值。从总体上来说,在市场变化之中,我们既不能冒进,也不能畏缩。真正的强者,市场好的时候,它不会贪多务得,市场不好的时候,它更不会清心寡欲改弦撤张。它必须保持好自己的最佳状态。这个最佳状态,一是有足够的实力,二是有必要的规模,但是没有规模就谈不上实力。

当前,市场下行,行业融合加剧,我们要找准自身位置,找到结构性机会,全力拓展业务,勤于磨剑,敢于亮剑,善于舞剑,保持市场总量稳中有进。要以现有区域市场为基础,始终维护好战略合作伙伴关系,以优质稳定的客户源来保证必要的市场总量,以优秀稳定的项目队伍来保证公司在各区域的开拓能力,并在市政、水利、交通等类型上有所突破。

同时,要加快融入更大的行业联盟或行业巨头,尽快和其结成合作互补关系,主动接受赋能,与其共同成长,确保我们的市场规模与我们的品牌和实力相匹配。

二、保持重点区域的固有优势。

我们在浙江、上海、江苏等地有着历史上的辉煌,在当地有着很好的品牌效应。这几年有所衰退,这里面有宏观的原因,也有我们自身的问题。

好在浙江已经抢先上来了,要巩固成果,再接再厉,继续稳中求进。上海江苏市场,要加大经营力度,发挥规模效应,扩大业务模式,加快与央企、国企的合作,持续深耕,做大做强。

同时,要注重对业绩的积累。一个是工程奖项,我们每年评的钱江杯、白玉兰、优质结构、文明工地等等,要能创尽创。第二个是企业奖项,包括各种排名等等,要千方百计参加,从企业和项目两方面推动浙江上海这两大区域尽快实现复兴。

三、建设好项目管理队伍。

项目队伍建设是企业经营之本,发展之源。引进项目队伍一定要慎之又慎,要综合考察其个人征信、盈利能力、管理水平、资产状况。同时对现有的项目队伍,要形成一整套系统的新办法新举措,来推动他们进步发展。

从项目前期的沟通策划协调、商务洽谈、中标签约,到技术难题解决、创优评奖,一直到竣工结算完成(期间还包括了可能的BIM技术推广、装配式建筑的应用、EPC模式的管理等等),整个过程每个环节都涵盖了各类管理行为,都始终围绕着成本、收入、效益展开。公司各部门一定要以项目为核心,从公司层面抓创优、抓安全、抓技术、抓收款,有力地帮助项目部做大做强。

四、改造我们的企业文化。

一个人有一个人的性格气质,比如王阳明大气通透,鲁迅相

 

 

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